Data Driven Marketing, eine Streitschrift (Teil 10) Frage 6: Warum sollte man Prozesse analysieren/optimieren?

Data Driven Marketing, eine Streitschrift (Teil 10) Frage 6: Warum sollte man Prozesse analysieren/optimieren?

Denken Sie niemals „nur“ in Silos (z. B. Abteilungen, Funktionen oder Produkten). Durch eine Prozessanalyse werden Sie immer feststellen, dass Prozesse genau an den Schnittstellen zwischen Abteilungen oder Funktionen „sich auf-reiben“ oder ins Stocken geraten.

Sehr oft stellen wir in unseren Projekten fest, dass Prozesse nur im engeren Sinne optimiert werden.

Ein Beispiel: Ein Geschäftsführer klagt über überlastete Mitarbeiter im Kundenservice. Wir analysierten diese Situation und stellten fest: Die Überlastung wurden mehrheitlich durch Telefonmarketingaktionen ausgelöst, die nicht durchdacht waren. Diese Aktionen lösten innerhalb kurzer Zeit viele Bestellungen aus, diese Bestellungen mussten als Auftrag noch teilweise manuell erfaßt werden. Nach der Auftragserfassung versendete das Lager die Päckchen, der Kundenservice schnaufte gerade mal durch, dann kamen Reklamationen („Ich habe das Produkt nicht bestellt“, „Das Produkt darf bitte wieder abgeholt werden“). Der Kundenservice mußte nun die vielen Aufträge wieder stornieren, einen Paketservice organisieren, der das Paket wieder zurückholt, die Päckchen mußten wieder im Lager integriert werden und der Folgeauftrag storniert werden.

Konsequenz nach der Analyse: Im Telefonmarketing wählten wir eine andere, qualifiziertere Vorgehensweise, andere Dienstleister kommen nun zum Einsatz, die Verteilung der Calls ist weniger auf schwankend, die Anzahl Aufträge ist zwar reduziert, aber nachhaltig. Die Anzahl Reklamation und Rückholaufträge ist dramatisch zurückgegangen. Die Kundenservice-Mitarbeiter können sich mehr um den Service am Kunden als um die Abwicklung kümmern!

Deshalb denken und handeln Sie in Prozessen, nicht in Funktionen. Optimieren Sie diese Prozesse, in dem Sie mit dem Weglassen von unnötigen Aufgaben beginnen, die Prozesse vereinfachen und „glatt ziehen“. Und vergessen Sie zwei Dinge nicht:

  • Erstens Trainieren und Schulen.
  • Zweitens: Dokumentieren Sie diese Prozesse
  • Drittens: Installieren Sie einen Prozess-Geschäftsführer. Er verantwortet den Prozess über die Funktionen hinweg. Ein Funktionsverantwortlicher hat danach im Prozessfluss keine Entscheidungsmacht mehr. Er ist nur noch Feedbackgeber und Sparringspartner. Radikal? Ja, aber sinnvoll.

Ein sehr großer Teil an Wertschöpfungspotenzialen ist innerhalb der Prozesse „versteckt“.

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