Große Unternehmen = agile Unternehmen? Teil 1

Große Unternehmen = agile Unternehmen? Teil 1

Am 10.11. war in Berlin im Adlon eine Buchvorstellung der ganz besonderen Art. Die beiden Herausgeber Jane Uhlig und Kai Anderson haben 30 Top-Manager interviewt, deren Unternehmen man auf den ersten Blick nicht als agil bezeichnen würde. DEnoch wagten die beiden das Experiment, weil über Start-Ups schon massenweise Literatur und wohl-gemeinte Ratschläge existieren. Und genau hier, in diesem Thema sah man eine Nische.

Zur Buchvorstellung in Berlin wurden einige Top-Manager geladen aus deren Sicht einige Beispiele zu berichten. Die nett inszenierte Diskussionsrunde war leider nicht so agil. Da hat wohl das Adlon etwas zur Zurückhaltung beigetragen. Dennoch sind einige Auszüge des Buchs interessant. Wie kann man ein Dickschiff wie Cosmos Direct, Axel Spinger oder die Deutsche Bahn AG zu neuen Ufern manövrieren.

Wenn man weiß, dass ein echter Supertanker aus voller Fahrt ca. 5 km Bremsweg vor sich hat, kann man nachvollziehen, wie lange eine Veränderung eines Großunternehmens dauert, bis die Mehrheit der Mitarbeiter sich in gewisser Weise agil verhalten.

Ein paar Aussagen möchte ich hier zitieren:

Wie wird man agil? Die Strategie muss in die Herzen der Mitarbeiter

Hebel 1: Ziel ändern sich, Strategie muss sich verändern

Hebel 2: Prozesse und Strukturen sind ständig anzupassen, Kleine Einheiten als Wesensmerkmal

Hebel 3: Führung und Potenzialförderung  der Mitarbeitet, Neugierde, Leidenschaft und Flexibilität

 

Dr. Thomas Birtel (Vorstandsvorsitzender, STRABAG SE), von 70,000 Mitarbeiter sind 53.000 gewerbliche Mitarbeiter.

„Das digitale Zeitalter erreicht auch die Baubranche“.

Strategie wird im Internet ausführlich dargestellt. Lessings learned

Wie läuft die interne digitale Kommunikation? Als man die digitale Transformation im Jahr 2000 gestartet hatte,  war das noch zu früh. Auch 2011, als man die Social Media-Richtline veröffentlichte, war man in seiner Branche sicher sehr früh zu Werke gegangen.

Das 5D-Modell als Erfolgsfaktor: 3D als 3-dimensionale Darsstellung ist jedem klar. Dazu kommt als Dimension 4 die Zeit und mit Dimension 5 die Daten- und Prozessanbindung.

Und wenig überraschend und immer wieder wichtig ist der Erfolgsfaktor: Prozesse und Produkte dem Kunden anpassen

Prof. Dr. Klaus Dieter Scheurle (Vorstandsvorsitzender Deutsche Flugsicherung),

Man hat eine neue Fehlerkultur eingeführt: Fehler werden „gemessen“, denn die Abstände zwischen Flieger müssen eingehalten werden. Das Entscheidende war: Fehler eingestehen und daraus lernen. Der Mitarbeitet bekommt Lob, wenn er einen Fehler zugibt.

Nach fast einer Stunde Diskussion kommt das Thema Führen durch Ziele . Endlich

Viel zu spät.

Peter Stockhorst (Vorstandsvorsitzender CosmosDirekt),

Für ihn ist ein Teil der Agilität, dass man als CEO  Tür an Tür mit „den Mitarbeitern“ lebt. Vor 2 Jahren zog man in das Zentrum des Hauses gezogen und es gibt gläserne Büros.

Die Scrum-Sprint-Technik als Projektmethode nicht nur in der IT einsetzen. Und das bei einer disziplinübergreifenden Teamzusammenstellung. Geschwindigkeiten aufnehmen durch weglassen und loslassen.

Daneben ist Service- und Produktvielfalt reduzieren –> Konzentration auf das Wichtige

Es werden seit Jahren im Web A/B-Test durchgeführt. Wichtig ist deshalb nicht nur Fehlerkultur, sondern zuerst eine Test-Kultur  einführen. Das

Sein Erfolgsfaktor: Wandel auf Kundenverhalten anpassen und viel interne Konmunikation

Dr. Marita Kraemer (Vorstand Zurich Gruppe Deutschland

Mehr Kundenorientierung – von tailor made zu Standards

Ihr Erfolgsfaktor: in einem guten Team und einer transparenten Strategie

Dr. Silke Fredrich (Stellv. Chefredakteurin WirtschaftsWoche)

Wie wichtig ist die Diversität?

Miriam Meckel hat eine andere Führungskultur als ihr Vorgänger.

Glaubwürdigkeit in konsumierbare Formen übertragen

Ihr Erfolgsfaktor: schnell und Anpassungsfähigkeit

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