Produkt-Management, Vertrieb und Marketing sind Tod! Es lebe das Kunden-Management!

Ausgangssituation: Es gibt viele gute Ansätze innerhalb der Kundenorientierung. Kreative Kundenbindungsprogramme wurden aus der Taufe gehoben, teure Webshops, CMS- und Account-Verwaltungen, hochverfügbare Call-Center eingerichtet, die Customer-Relationship-Management (CRM)- und/oder Kampagnenmanagement-Software ist mit viel Aufwand eingeführt worden, die Kunden-Zufriedenheitsbefragungen ergaben gute Noten, aber die Umsatz- und Ertragsrakete will einfach nicht abheben.

Warum fahren immer noch sehr viele Unternehmen/Verlage mit angezogener Handbremse? Weil Vertrieb, Marketing, Kundenservice, Einkauf und Produktmanagement (Redaktion) nebeneinander statt miteinander arbeiten.

Der Hauptgrund: Zielkonflikte – hierzu ein einige Beispiele …

Ein aktuelles Beispiel ist der Mitte 2014 wieder entflammte, interne Kampf beim Spiegel-Verlag in Hamburg. Er glich einer Kriegserklärung der Print-Redaktion gegen die Online-Redaktion. Aber es geht doch nicht um die Frage: Wer macht den besseren Journalismus? Vor allem geht es um zwei Kern-Fragen: Wie gewinne und binde ich einen Spiegel-Leser an meine Marke? Und wie kann ich aus dieser Beziehung maximal Umsatz über Werbung, verschiedene Bezahl- und Abo-Modelle etc. erzielen? Ob der Umsatz Online- oder Offline entsteht, ist grundsätzlich egal. Dies sollte innerhalb der Gesamtstrategie abgestimmt werden.

Ein Marketingleiter hatte 1996 zum Digital- und Webshop-Verantwortlichen gesagt: Die Webadresse kommt bei mir nicht auf meine Mailings, weil sonst nimmt der Online-Shop dem Katalog-Geschäft den Umsatz weg. Heute klingt diese Meinung anachronistisch. Dennoch ist sie nach wie vor nicht ausgestorben.

In vielen Firmen führt die Internet-Abteilung sowie die gerade neu aufgebaute Social Media-Abteilung ein Vagabundenleben. Sie sind als Kompetenzzentrum entstanden und nie richtig in die anderen Bereiche Marketing, Vertrieb oder Service integriert worden. Sie haben eigene Ziele, bekommen meist besondere Freiheiten. Der Geruch des Anarchischen, außergewöhnlich Kreativen weht durch die Räume. Mit diesen Freiheiten ausgestattete, querdenkende Köpfe agieren am Kunden, ohne Abstimmung und Integration ins Gesamtunternehmen.

Bei einem Elektrogerätehersteller bzw. großen Verlagshaus passierte Folgendes: An einem Tag gaben sich der Vertriebler der Marke A und der Vertriebler der Marke B beim Kunden die Klinke in die Hand.

Ein Verlagskonzern hat 5 Töchter, die alle innerhalb der gleichen Zielgruppen ihr Geld verdienen sollen. Jahrelang fand keine Abstimmung statt. Jeder konnte seine Kampagnen fahren, ohne zu wissen, ob mit einer Abstimmung das Werbegeld effektiver ausgegeben werden kann. Ein Adressabgleich gab eine teilweise 40 % Überschneidung.

Ein Verlag mit ca. 10 Business-Units ließ den Business-Units (BU) alle Freiheiten. Reales Beispiel: Kunde wurde am Donnertag und 16 Uhr von der 1. BU, um 18 Uhr von der 2. BU, am Freitag um 9 Uhr von der 3. BU sowie um 10 Uhr von der 4. BU angerufen. 4 Anrufe innerhalb kaum 24 h. Könnte es sein, dass das Budget des Kunden nach der 1. Bestellung schon ausgeschöpft ist? Ein Adress-Abgleich ergab teilweise hohe Überschneidungen. Die große Frage war: Wem gehören die Kunden? Wer darf als erster anrufen/anschreiben? Derjenige, der Sie zuerst gewonnen hatte? Demjenigen, der den meisten Umsatz machte? Hm, wie soll man entscheiden? Im Sinne der Business-Unit, des Verlags oder im Sinne des Kunden?

Stichwort Kombi-Angebote aus unterschiedlichen Kategorien: Eine Kaufhauskette plante eine Verkaufsaktion für Business-Anzüge. Um das Angebot attraktiv zu machen, sollte es eine Krawatte gratis dazugeben. Das Problem: Der Einkauf von Anzügen und Krawatten liegt in unterschiedlichen Händen. Ergo: Der Krawatteneinkäufer weigerte sich diese Zugabe zu organisieren, weil die Krawatten mit null Euro fakturiert würden: Bei einer erfolgreichen Aktion mache das seine Kalkulation kaputt. Damit verfehle er seine Ziele, die Prämie wäre futsch.

Der Produktmanager eines Fachverlags hat das Ziel, neue Produkte auf den Markt zu bringen. Läuft eine Test-Kampagne (meist ohne echtes Produkt) erfolgreich, produziert und verkauft man das Produkt anschließend. Nicht selten passiert Folgendes: Rund die Hälfte der Medienprodukte werden retourniert. Der Außendienst streikt, er verfährt nur Benzin, verdient kein Geld. Der Vertrieb behauptet, die Qualität ist unzureichend. Das Produktmanagement behauptet, der Vertrieb verkaufe schlecht. Streit ist also vorprogrammiert.

Letztes Beispiel: Der Vertrieb stellt fest, dass das eigene Unternehmen dem Kunden noch dies oder jenes anbieten könnte. Diese Idee wird dem Einkauf oder dem PM/der Redaktion vorgestellt. Die Antwort: Kümmern Sie sich bitte um ihre Aufgaben. Was in dieser Firma produziert, verkauft oder redaktionell aufbereitet wird, ist unsere Sache.

Der erste Lösungsversuch war folgender: Neue Funktionen

Um sich mehr Kundennähe zu verordnen, wurden neue Stellen mit Verantwortung geschaffen. Ein Beispiel sind die CRM-Abteilungen. Nur ist das CRM organisatorisch mal hier, mal da angesiedelt. Es bekommt Aufgaben, die mal mehr mit CRM-Software, mal mehr mit Kommunikation zu tun haben. Analyse-Kompetenzen sind mal dabei, mal nicht. Jedoch kommt es zum Schwur, kundenzentriert zu agieren, wird das CRM oft überstimmt.

Kundenorientierte Unternehmen in den USA schafften neue Stellen und neue Positionsbezeichnungen, um die genannten Konflikte zu lösen. Zum Beispiel den Chief Marketing Officer (CMO) oder den Chief Customer Officer (CCO). Einer Studie zur Folge  wird der CMO aber durchschnittlich nach 23 Monaten wieder entlassen oder sucht entnervt eine neue Firma (Quelle: CMO Partners – USA, 2005).

Ein Grund hierfür sind die neuen, komplexen Anforderungen. Denn neben der Kampagnen- und Promotionplanung müssen die CMO’s nun die Kundenbeziehungen sowie alle Berührungspunkte koordinieren. Dabei kollidiert der CMO schnell mit anderen wichtigen Bereichen und Mitarbeitern, die dem Unternehmen meist schon länger angehören. Wenn die Kompetenzen nicht klar vom CEO geregelt sind oder moderiert werden, kracht es gehörig.

Die CMO’s und CCO’s kamen und gingen. Die Probleme blieben. Dieser Versuch war ein Feigenblatt oder man dachte nach dem Motto: Kundenorientierung ist doch „eigentlich“ ganz einfach! Was müssen wir da groß ändern?

Ein kurzes Resümee an dieser Stelle:

CRM, Kundenorientierung und Kundenmanagement leiden unter den Zielkonflikten. Neue Funktionen führen nicht automatisch zum Erfolg. Nach wie vor herrscht kurzfristiges vor langfristigem Denken. Gutes CRM kann nicht nur von einer Funktion oder einem Team aus gesteuert werden.

Ein ganzheitlicher Ansatz für das ganze Unternehmen muss her.

Die oft zitierte CRM-Philosophie darf kein Feigenblatt sein! Wichtige Fragen sind zu klären: Wer ist der Manager der Kundenbeziehungen? Wer definiert die Angebote, Verkaufs- und Service-Aktivitäten? Welche Kunden sind wichtig, werden wie und von wem betreut? Wer erhält welche Werbemittel, welche Kommunikation? Und welche Ziele werden je Zielgruppe ausgegeben bzw. verfolgt?

Es ist also an der Zeit für einen Paradigmenwechsel!

In Deutschland sind jedoch 95 Prozent der Firmen mehr oder weniger klassisch nach Funktionen und nicht nach Kundengruppen aufgestellt.

Der Paradigmenwechsel lautet kurz und knapp:

Richten Sie das Unternehmen nach Ziel- beziehungsweise Kundengruppen aus! Beenden Sie das Nebeneinander, und fo(ö)rdern Sie das Miteinander!

Sie ahnen es: Neben einer organisatorischen Änderung geht es vor allem um neue Ziele und eine neue Führungskultur. Warum?

Die oberste Maxime eines kundenorientierten Unternehmens ist es, die bestehenden Kundenbeziehungen maximal auszuschöpfen. Dazu muss herausgefunden werden, welche Kunden wichtig sind, welche Potenzial haben und welche nicht. Nur so kann ein effizienter Einsatz des Budgets und der Mitarbeiter erfolgen.

Für die Analyse des Kundenwerts werden Daten aus der Vergangenheit (Deckungsbeitrag) und Prognosen für die nahe Zukunft (Potenzialdaten) zusammengeführt. Diese beiden Daten ergeben den Kundenwert. Auf Basis dieses Kundenwerts werden verschiedene Kundensegmente gebildet.

Wie sieht die Organisationsform in der Praxis aus?

 

 

 

 

Abbildung 1:    Beispiel für eine klassische, funktionsorientierte Organisation

Quelle: 1A Relations GmbH, 2008

Alles stürzt sich auf „den“ Kunden. Die Zielkonflikte wurden schon oben angesprochen. Nur durch einen hohen Koordinierungsaufwand können alle Kunden ordentlich betreut werden.

 

 

 

Abbildung 2 und 3:     Beispiele für ein modernes Kundenmanagement

Quelle: 1A Relations GmbH, 2008

Durch eine klare Zuordnung von Ziel-/Kundensegment über den Kundenwert lässt sich die jeweils effizienteste Strategie sofort ermitteln. Jedem dieser Segmente werden nun Teams zugeordnet. Die Zieldefinition und ihre Bearbeitung sind klar abgegrenzt. Jedes Team kümmert sich ausschließlich um „seine“ Kundengruppe. Dabei erhält jedes Team bzw. jedes Segment eigene Ziele und Vorgaben, die es strategisch verfolgen muss.

Abbildung 3:

Quelle: 1A Relations GmbH, 2008

Die verschiedenen Ziel- und Kundengruppen werden von Zielgruppen- oder Kundenmanagern bzw. Kundenmanagement-Teams betreut, die im Team alle notwendigen Qualifikationen vereinen. In den Teams arbeiten Generalisten mit Wissen aus Produkt-Management/Redaktion, Einkauf, Vertrieb, Marketing, Service und weiteren Bereichen.

Häufig bereitet die Zusammensetzung der Teams Schwierigkeiten. Denn das Kundenmanagement erfordert neue Aufgaben, verlangt neue Fähigkeiten und Kenntnisse. Deshalb müssen zuerst die neuen Aufgaben definiert und festgelegt werden. Anschließend gilt es, die Anforderungsprofile nach den notwendigen Mitarbeiterfähigkeiten zu durchleuchten und die Teams zusammenzustellen. Dabei ist Fingerspitzengefühl gefragt, denn in der Praxis kommt es sehr oft vor, dass sich Mitarbeiter für das Kundenmanagement geeignet fühlen, es aber nicht sind. In dieser neuen Funktion sind eher Generalisten als Spezialisten gefragt.

Wer erledigt aber nun den persönlichen Besuch, erstellt ein E-Mailing-Newsletter, gestaltet die Webseite oder setzt ein Mailing um? Dazu werden die bisherigen Funktionsabteilungen zu internen Dienstleistungsabteilungen gewandelt. Diese sind Funktionsspezialisten, welche den Kundenmanagern zuarbeiten. Diese Abteilungen nehmen die notwendigen Umsetzungsaufgaben des Kundenmanagements wahr und führen sie entsprechend aus.

Paradigmenwechsel steigert Umsatz und Rentabilität

Die Vorteile des Kundenmanagements liegen auf der Hand:

Die Kundengruppe, z. B. Top-Kunden, Neukunden, unrentable Kunden oder nur Branche A oder Branche B, ist klar vor Augen und es müssen nicht mehrere Kundengruppen oder Branchen gleichzeitig betreut werden. Das Community-Management wird nicht nur aus Sicht einer Fachfunktion durchgeführt. Der Kundenmanager kann Produkte für das Cross-Selling bestellen, die bisher nicht im Sortiment waren, obwohl sie zur Marke passen und Bedarf vorhanden ist. Die Produktentwicklung findet nicht „für alle“, sondern für bestimmte Zielgruppen statt, nach deren spezifischen Bedürfnissen. Am Ende müssen zusätzliche Neukunden oder zumindest bestehende Kunden gebunden werden. Diese Fokussierung bzw. Vermeidung der Gießkanne schafft ein Mehr an Umsatz bzw. Rentabilität.

Warum ist die organisatorische Veränderung so wichtig?

Nur so werden das Denken, die Ziele und die Führungs- beziehungsweise Steuerungsinstrumentarien verändert. Es gibt keine konkurrierenden Ziele mehr. Es gibt mehr Freiheiten, mit dem Kunden zusammenzuarbeiten. Alles richtet sich nach den Ziel- beziehungsweise Kundengruppen aus. Erst jetzt werden die Synergien für die Umsatz- und Ertragssteigerung durch die Mitarbeiter ausgeschöpft. Die Handbremse ist gelöst.

Firmen, die diesen CRM-Philosophie-Paradigmenwechsel konsequent vollzogen haben, zeigen sowohl beim Umsatz als auch in der Rentabilität eine signifikante Verbesserung. Kundenbeziehung maximal ausschöpfen bedeutet: Weniger Druck auf Kundengewinnung.

Wie geht das? Der Management-Trainer und Seelsorger Rupert Lay hat einmal gesagt: „Wer bestehendes Denken verändern will, der muss vorhandene Strukturen auflösen.“ (Quelle: Rupert Lay, Manager Magazin 1987)

Das Wichtige dabei ist: Verändern Sie nicht nur die Prozesse, Aufgaben und die Organisation, sondern die Art der Führung und die Ziele.

Ein paar Vorteile dieses konsequent umgesetzten Schritts sind:

Die Kommunikations- und Werbe-Budgets werden nicht mehr nach Produkten oder Kanälen, sondern nach den Kundenpotenzialen verteilt. Für das je Kundengruppe zur Verfügung stehende Budget wird ein optimaler Kanal-Mix definiert, inklusive Tests zur laufenden Optimierung.

Als neue Ziele werden z. B. definiert:

  • Eine Steigerung des Zufriedenheitsindex bei Kunden mit niedrigem Kundenwert um X Prozent
  • Die Erhöhung des Kundenwerts der Kundengruppe mit Potenzial um Y Prozent
  • Der dicke Katalog wird in zwei Versionen aufgelegt. Je nach Kundenwert wird er dem Kunden direkt zugesandt oder der Kunde kann ihn auf Wunsch abfordern. Kunden mit geringem Kundenwert bekommen nur den kleinen Katalog, bei einer Bestellung dann, je nachdem was sie bestellt haben, den großen.
  • Der teuerste Vertriebsweg „Außendienst“ besucht nur noch Kunden mit überdurchschnittlichem Kundenwert. Oder Besuche werden dann terminiert, wenn der Kunde klaren Bedarf äußert.
  • Prozesse werden am Kunden ausgerichtet, nicht an der Funktion

Es geht nicht alleine um die Veränderung einer Vertriebs- und Marketing-Abteilung. Vergessen Sie „Wasch mir meinen Pelz, mach mich aber nicht nass“-Aktionen. Entweder ganz oder gar nicht.

Wie sieht es damit in der Praxis aus? Ergebnisse und Chancen

Mit dem Key-Account-Management fahren viele andere Firmen diesen Ansatz teilweise bereits heute. Nur wird dieser Ansatz nicht in aller Konsequenz auf alle Ziel- und Kundengruppen umgesetzt.

Das erste Beispiel ist Tchibo. Als die Ertragskrise die Kaffeeröster ereilte, blieb die Wahl zwischen Konkurs oder Flucht nach vorne. Tchibo wählte den Weg: Was kann ich aus meinen fast täglichen Kundenbeziehungen noch alles machen? Was kann ich noch alles verkaufen. Die Idee zu prüfen, was hat man für bestehende Ziel- und Kundengruppen sowie an potenziellen Ziel- und Kundengruppen, ergab folgendes: Man hat 5 Zielgruppen definiert,  das Ziel- und Kundengruppen-Management erarbeitet, was kann man diesen Kunden anbieten. Dr. Vollmöllers Vortrag auf dem Versandhandelskongress im Jahr 2002 nannte die rückwirkend Geschichte „die Kinder von Bestellerbü“. Das Ergebnis: Kaffee ist nur (noch) ein unprofitabler, aber wichtiger Frequenzbringer. Mit dem Rest des Sortiments wird Umsatz und Rendite erzielt. Waren es im Jahr 2000 (schon inkl. Eduscho) noch ca. 2,7 Mrd. Euro Umsatz mit ca. 122 Mio. Euro Rendite, sind es 2013 frei nach dem Slogan „Jede Woche eine neue Welt“ ca. 3,5 Mrd. Umsatz und ca. 211 Mio. Euro Rendite einer der führenden Multi-Channel-Anbieter

Ein zweites Beispiel, welches der Autor selbst mit aufgebaut hat, ist ein Versandhändler für Kosmetik und Pflegeprodukte. Seit 1994 existiert dort nahezu unverändert und erfolgreich eine Kundenmanagement-Organisation. Wie in den Organisations-Charts schon angedeutet, gibt es das Team Neukunden, das Team Top-Kunden, das Team der weniger Treuen. Jedes Team hat ein eigenes Budget, eigene Ziele und bedient sich Dienstleister-Abteilungen für Werbemittel etc., was zur Zielerreichung benötigt wird. Eine Koordinationsabteilung sorgt dafür, dass trotz individueller Ideen und Maßnahmen der Kundenmanagement-Teams bei den Kampagnen Synergien und bei den Kosten Skalierungseffekte entstehen. Die Dienstleisterabteilungen erhalten sauber abgestimmt ihre Informationen und Aufgaben und vice versa.

Bevor wir das dritte Beispiel betrachten, noch ein paar spezielle Sätze zu einem Kundenmanagement-Team, dem „Team Neukunden“. Zu Beginn war die Rede von Zielkonflikten. Eines der wichtigsten Verbesserungen durch Kundenmanagement bietet sich diesbezüglich dem Team Neukunden, da es folgende klassische Situation zukünftig nicht mehr gibt: Das Vertriebsteam hatte bisher die Aufgabe, neue Kunden zu gewinnen. So viele Neukunden wie möglich. Die Frage der Neukunden-Qualität (hier: Das Folgeverhalten) stellte man hinten an. Das andere Team, meist im Marketing, muss sich dann um die „hineingespülten Neukunden“ kümmern und Loyalität erzeugen. Weil im Vorfeld nicht auf Qualität geachtet wurde, war Loyalität zu erzeugen nur schwer bis teilweise unmöglich. Die Lösung: Das Team „Neukunden“ ist sowohl für die Gewinnung als auch die Betreuung in den ersten 6 Monaten nach erstem Kauf verantwortlich. Erklärtes Ziel: Nur Kunden mit einem profitablen Folgeverhalten.

 

Anderes Beispiel: Im BtB hat das Vertriebsteam monatelang um den potenziellen Kunden gekämpft. Nach Abschluss des ersten Vertrages sagte der Vertrieb „Danke“ und widmete sich sofort wieder den anderen potenziellen Kunden. Die aufgebaute Beziehung wurde abrupt abgebrochen. Zum neuen Kunden müssen die Beziehungen jedoch neu aufgebaut werden. Dies ist eines der großen Risikopotenziale in der Sozialisationsphase (die erste Lebenszyklusphase nach der Neukundengewinnung), welche die Loyalitätsbemühungen oft im Keim ersticken. Durch das Kundenmanagement – speziell dem Team Neukunden –  werden solche Zielkonflikte einfach aufgelöst.

Ein drittes, aktuelles Beispiel ist die Haufe-Lexware-Verlagsgruppe (Haufe). Vor ca. 15 Jahren änderte man die Unternehmensstrategie vom alten Geschäftsmodell (Loseblattwerke, Fachbücher, CDs, Folien) hin zum neuen, im Schwerpunkt digitalen Modell.

Haufe überlegte sich, wie das Unternehmen seine Kundenbeziehung festigt und immer mehr innerhalb dieser Beziehung verkaufen kann. Man baute die 1993 gekaufte Firma Lexware stärker ins Portfolio ein und Ende der 90-er Jahre kam noch die weitere Softwarefirma Intuit dazu. Haufe verknüpfte bestehende Angebote mit alten und neu entwickelten Produkten sowie passenden Services, startete so eine unglaubliche Wachstumsentwicklung.

Der letzte Kick laut Geschäftsführer Markus Reithwiesner war die organisatorische Umstellung auf Kunden-Management. Die Geschäftsführung löste die selbständig agierenden Firmen auf, forderte und förderte Kombinationsangebote. Je nach Kundenwunsch können Zielgruppenbetreuer Angebote zusammenstellen. Produktmanager haben nicht mehr das sagen, was verkauft werden soll.

Anfang des neuen Jahrtausends änderte man radikal die Organisation und die Art der Zusammenarbeit. Zwei Jahre investierte Haufe Millionenbeträge, um zu argumentieren und zu informieren, warum der neue Weg der richtige Weg ist. Über 100 Digital-Propheten, die als Multiplikatoren eingesetzt waren,  sicherten unterstützt von Mediatoren die neue Strategie ab. Ideen zu Optimierungen sowie Erfolge in den Geschäftsbereichen wurden in 14-tägigen Rhythmen kommuniziert. Diese Change- und Kommunikations-Methoden werden heute noch angewendet.

Das Ergebnis für die Mühen und Anstrengungen der Veränderungsbereitschaft bei Haufe: Der Umsatz wuchs in dieser Zeit von 50 Mio. auf ca. 300 Mio. Euro. Die Mitarbeiterzahl stieg von 330 auf 1.500 an. Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert über den Tellerrand hinauszuschauen und disruptive Geschäftsmodelle zu finden oder zu entwickeln. „Lieber sich selbst kannibalisieren, bevor es andere tun.“ (Quelle: Manager-Magazin, Die Kannibalen aus Freiburg, Heft 10/2014, Seiten 54 ff)

An diesem letzten Beispiel ist gut zu erkennen, wie gut eine Firma sich entwickeln kann, wenn sie diese Zielkonflikte ausräumt. Das anfangs genannte Spiegel-Verlag-Beispiel macht deutlich, was passiert, wenn die Zielkonflikte nicht aufgelöst werden. Diese können ungelöst durchaus eine ganze Firma in Gefahr bringen.

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